Vingt immeubles de 100 logements en construction partout au Québec depuis 2023, une douzaine déjà livrés, sans un seul dépassement de coûts et de 35 à 40 % sous les prix courants. Luc Maurice applique à Mission Unitaînés une méthode qui tient en trois mots: répétition, rigueur, confiance. Entretien sur le prix de la réglementation, la culture de la construction — et sur ce que l'industrie pourrait en retenir, dans le cadre de notre sérieVision et visionnaires,consacrée aux organisations qui réfléchissent autrement à la construction résidentielle au Québec.
Luc Maurice a fondé le Groupe Maurice, puis Mission Unitaînés, un projet de logement social pour aînés à faible revenu réalisé avec les trois paliers de gouvernement.
Du Groupe Maurice à Mission Unitaînés
Vous avez bâti le Groupe Maurice. Qu'est-ce qui vous a convaincu de vous attaquer au logement social pour aînés?
Pendant 30 ans, j'ai hébergé des personnes âgées dans les résidences du Groupe Maurice. Chaque mois, des gens venaient me voir. Ils rêvaient de s'installer chez nous — leur sœur y vivait, leur cousine, leur meilleure amie, une ancienne collègue de travail, leur voisine —, mais leurs moyens ne suivaient pas.
Ça me crevait le cœur. Le phénomène frappait même des gens de mon entourage. Voilà le déclencheur. Je me répétais que le jour où j'en aurais les capacités, le jour où l'occasion s'ouvrirait, je passerais à l'action.
Les gouvernements ont-ils émis des réserves? Vous ont-ils prévenu que vos échéanciers ne tenaient pas la route?
Les trois paliers de gouvernement ont déployé un dynamisme remarquable. Tout a roulé, dans la collaboration et l'enthousiasme.
Faire collaborer aussi étroitement des gouvernements de paliers différents, aux approches différentes, relève de l'exploit. La confiance a tout porté. J'ai misé sur l'audace, eux aussi. Je le souligne. Tous mesuraient l'urgence. Tous chiffraient les coûts et les économies que dégageait la rapidité d'exécution. Bref, ils voyaient les bénéfices du modèle.
Quel projet avez-vous livré en premier?
Shawinigan, puis Granby. Nous en comptons vingt. Une douzaine sont livrés; les autres suivront cette année. Trois projets viennent d'être octroyés: les travaux démarrent à peine. Tout se terminera néanmoins en 2027. Nous aurons livré 2 000 unités de logement, réparties dans presque tout le Québec, à une vitesse rare.
Comptez-vous poursuivre Unitaînés?
La décision ne m'appartient pas. Les différents paliers de gouvernement trancheront en temps et lieu. Sept chantiers roulent encore. Et nous intervenons parce qu'un besoin criant frappe des personnes sans aucune pension, qui survivent avec un revenu gouvernemental minimum de moins de 2 000 $ par mois. Personne ne vit avec ça. Ajoutez un loyer de 1 500 $: l'équation s'effondre.
Vous êtes passé de 1 000 logements à 2 000. Que change une telle montée en volume?
Puisque nous répétons le même bâtiment, la croissance nous avantage. Elle nous permet d'optimiser et de partager encore davantage tous nos trucs. Précisons que le projet compte deux phases: les trois nouveaux projets récents s'ajoutent simplement à la phase 2.
Répéter le même immeuble, un choix de société
Vous répétez le même immeuble d'une ville à l'autre. Pourquoi miser sur la standardisation?
Deux mots-clés résument ma réponse: l'accessibilité et l'abordabilité.
La crise frappe maintenant. Il faut du logement maintenant, pas dans dix ans. Même chose pour les CHSLD: le besoin presse. L'accessibilité pèse donc lourd dans les décisions, et le modèle standardisé y répond. Ce modèle optimise les ressources et atteint une efficacité redoutable, sans sacrifier l'humain, la qualité ni la sécurité. Pourquoi chercher autre chose? La formule fonctionne, appliquons-la. L'idée ne date pas d'hier: pensons aux maisons d'après-guerre.
Enfin, présentez un produit bien pensé, bien peaufiné, clairement défini, et l'entrepreneur général sait exactement dans quoi il s'engage. Il craint moins, questionne moins, optimise davantage. Résultat: nous construisons beaucoup moins cher et beaucoup plus vite.
Si la standardisation accélère les chantiers et comprime les coûts, pourquoi l'industrie l'a-t-elle boudée ces vingt-cinq dernières années?
Je ne commenterai pas ce qui n'a pas été fait. J'ai constaté l'urgence et je m'estimais capable d'y répondre. Construire beaucoup avec peu de moyens — et nos moyens restent limités — exige d'innover et de trouver des façons de faire plus économiques.
Bien sûr, tout avoir séduit. Bâtir des immeubles parfaits, sans risque, impeccables, dotés d'aires communes spectaculaires, ça séduit. Mais cette approche vous en fait bâtir un seul et dessert 100 personnes. Une version plus sobre, quoique très bien pensée, en dessert deux ou trois fois plus. Le calcul saute aux yeux. Il s'agit d'un choix de société.
L'abordabilité pèse lourd. Le travail reste à faire, car la société y réfléchit peu. Un exemple: réduisez de 10 % le coût de construction d'un immeuble locatif, vous abaissez le loyer du locataire de près de 200 $ sans toucher à la profitabilité du promoteur. Mieux, un loyer nettement plus bas réduit son risque d'affaires, puisqu'il attire davantage de locataires en quête d'un meilleur prix.
Trop souvent, nous insistons trop peu sur la discipline et sur l'effort pour décrocher le meilleur prix — quitte à laisser filer un terrain, une relation d'affaires ou une occasion qui nous forcerait à charger trop cher. Il nous revient donc, comme société, comme équipe, comme experts, de réfléchir à cette composante d'abordabilité et d'agir. Cet élément se trouvait au cœur de Mission Unitaînés, et nous avons démontré qu'il en constituait une clé.
Le Code du bâtiment et le prix de chaque exigence
Tous les deux ou trois ans, le Code du bâtiment rehausse une exigence. Le remettez-vous en question?
On réclamait récemment des bâtiments beaucoup plus résistants aux séismes. À Vancouver, l'exigence se justifie: la ville repose sur une faille sismique. Mais présente-t-elle le même caractère crucial à Montréal? J'exerce ce métier depuis 30 ans. Les colonnes et les structures de béton ont gagné quatre pouces en 30 ans. Soit. Mais ça coûte.
Certaines exigences méritent d'être rehaussées, mais nous arbitrons toujours entre le risque, le confort et le coût. Nous arbitrons comme famille, nous arbitrons à toutes les échelles. Nous arbitrons partout, sauf parfois à l'échelle de la collectivité. Et là, ça devient délicat: en bout de piste, chaque décision gouvernementale devrait peser non seulement ce qu'elle apporte de plus à la personne, mais aussi ce qu'elle lui coûte de plus.
Je ne remets pas le Code en question. J'invite plutôt, avec insistance, les instances fédérales, provinciales et municipales à former un comité et à chercher les moyens d'économiser, de concevoir le bâtiment le plus simple possible, tout en préservant la sécurité. Nous en reconnaissons tous l'importance. Mais tout réglementer de la même manière, généraliser, normaliser partout: ça coûte plus cher, c'est certain.
Des dépassements qui n'ont rien d'une fatalité
Le milieu vit avec des dépassements si banalisés que tout le monde les anticipe. Votre modèle change-t-il la donne?
La culture de la construction n'a pas à accepter les dépassements comme une fatalité. Préparez bien, organisez bien, exécutez avec rigueur: les dépassements disparaissent.
Nous l'avons prouvé sur 20 bâtiments. Aucun dépassement. Nous avons même dégagé des économies. Pourquoi dépassons-nous les 10 % d'économies? Parce que nous avons bâti la confiance et la collaboration dans tout le groupe. Quand un entrepreneur décrochait un excellent prix chez un sous-traitant et un bon service chez un autre, j'allais le voir et je lui demandais la permission de partager ces noms, ces contacts, avec d'autres entrepreneurs généraux qui en arrachaient dans tel ou tel secteur.
L'esprit d'équipe règne, le travail se fait bien et se pense bien, les gestionnaires de projet planifient correctement à l'avance: on évite les surprises et on avance. Encore faut-il que les ressources répondent. Sans électricien alors qu'il vous en faut un, vous butez sur un problème. Dans ces conditions, on ne lance pas de projet. Avant de commencer quoi que ce soit, il faut tout mettre en place correctement. Ça relève de la gestion de risque. La construction, c'est de la gestion de risque.
L'approche culturelle de la construction a-t-elle basculé entre l'avant et l'après-pandémie?
Trois ou quatre ans avant la pandémie, les gens tiraient une grande fierté du respect de leurs coûts de construction. Des surprises survenaient parfois. Certains calculaient mal leur affaire: manque de rigueur. Et des accidents arrivaient. Ça arrive. Mais en général, les gens tenaient à leurs coûts. Ils renégociaient avec tous leurs sous-traitants, travaillaient le soir et la nuit. On y arrivait.
Pendant la pandémie, puis après, toute la gestion du risque a basculé. Pendant quelques années, les entrepreneurs ont refusé le prix fixe et ont réclamé un rôle de gestionnaire de projet. Ils construiraient le bâtiment, géreraient les sous-traitants et la fluidité du chantier, mais ne garantiraient aucun prix. Une bonne idée du prix, sans garantie.
Ce virage a aussi propulsé les coûts de construction. Forcément: dès qu'on cesse de forcer la note auprès de chaque sous-traitant et de chaque fournisseur, l'équation se transforme. S'ajoute le fait que d'innombrables chantiers ont démarré en même temps, alors que la main-d'œuvre qualifiée et expérimentée manquait. L'entrepreneur doit donc modérer sa gourmandise et livrer ce qu'il a promis de livrer. Toutes ces considérations font grimper facilement les coûts de construction de 10, 20 ou 30 %. Et d'un coup, l'économie de votre projet s'effondre et vous plongez en difficulté.
Quels éléments vous ont permis de respecter vos budgets et vos échéanciers?
Pas de surprise. Pas de surprise. Le même produit, répété. Répétez le même produit, confiez-en entre quatre et six à chaque entrepreneur général, et il refait exactement la même chose la deuxième fois. Les bons coups de la première fois, il les répète, puis il ajuste un peu la recette pour les suivantes.
Ajoutons la vitesse. Au Groupe Maurice — oublions Mission Unitaînés un instant —, nous sauvions un mois de construction sur chaque nouveau complexe, chaque nouvelle RPA. Ça représente 520 000 $. C'est énorme, 520 000 $. Et chaque million économisé en construction abaisse d'autant le loyer des gens. L'impact frappe la personne directement.
Pour Mission Unitaînés, je dirais plutôt entre trois et six immeubles par entrepreneur: vingt immeubles de 100 logements chacun.
Ces économies, les avez-vous versées dans la baisse des loyers?
Dans l'accessibilité. Nous avons offert au gouvernement une bâtisse et demie de plus, gratuitement. Une fois l'ensemble terminé, nous aurons donc livré 150 logements de plus que promis, sans un sou de plus.
Quels obstacles avez-vous rencontrés? La main-d'œuvre? Les matériaux?
Non, je ne partage pas votre avis. Pendant la pandémie, la difficulté tenait moins à la quantité de matériaux qu'à leur disponibilité. Ça a déclenché une inflation incroyable. Aujourd'hui, la situation s'est stabilisée. Le niveau de construction se maintient à peu près au Canada depuis un an: on peut magasiner.
Faites des efforts, faites des téléphones. Sachez aussi dire non. On vous propose un prix; vous gardez toujours le choix de le refuser. Quand l'industrie surchauffe, les gens négligent le prix. Ils veulent seulement bâtir. Ils tiennent un contrat, ils livrent ce qu'ils ont à livrer, et ils vous refilent la facture additionnelle. Réfléchissez. La rigueur consiste aussi à repérer la surchauffe et son absence. Si vous foncez malgré la surchauffe, vous assumez un risque additionnel et vos chances de respecter vos coûts fondent.
Une rigueur qui ne relève pas seulement des gouvernements
Après une vie entière dans le domaine, quels grands défis guettent l'industrie?
Je n'analyserai pas l'ensemble des défis. Ce qui me préoccupe, c'est l'abordabilité et la façon d'en faire une priorité — au gouvernement comme dans la culture de la construction, chez les fournisseurs, dans la formation, dans la confiance aussi.
Nous visions deux semaines pour payer nos entrepreneurs généraux. Personne dans la construction ne les payait en deux semaines. Les délais s'étirent souvent bien davantage: trois, quatre, cinq mois. Créer la confiance compte énormément. Quand quelqu'un sait que vous le respectez et que vous l'aidez à réussir, il affine son crayon bien davantage. La confiance ne tient pas aux mots. Elle passe par des gestes. Elle passe par des sous et par l'absence de surprises, de part et d'autre.
Que voudriez-vous que les gouvernements mettent en place?
Le gouvernement n'agira pas seul. Nous entretenons cette culture qui lui rejette toujours la faute. La responsabilité le dépasse. Il joue son rôle, mais la culture de l'industrie compte tout autant.
Vous, les développeurs: vous tenez tellement à un projet que vous payez un terrain à un prix exorbitant, puis vous bouclez votre montage financier, votre analyse et votre mise en marché, et le projet ne tient plus. Vous n'avez pas fait votre travail correctement. Une culture de rigueur existe dans le développement immobilier, et elle n'appartient pas au gouvernement.
J'invite à cela. Ça vaut aussi pour les appels d'offres: menez-les avec rigueur, sans surprise. Une foule de petits gestes comme ceux-là mènent au résultat. La construction dispose par ailleurs aujourd'hui d'outils fantastiques pour bien gérer les choses. Mais le domaine reste complexe. Il faut l'examiner dans son ensemble. Donc: étudier les plans, optimiser pour minimiser les coûts, accélérer et bâtir la confiance. Ces trois éléments commandent le succès. Résultat: nous avons construit de 35 à 40 % moins cher qu'ailleurs.
Voir plus loin que la livraison
Une fois les bâtiments cédés aux offices d'habitation, qu'est-ce qui garantit la qualité de vie dans dix ans?
Nous avons présenté un modèle d'affaires. Par un don philanthropique, j'ai assuré aux bâtiments, pour les 35 prochaines années, les ressources nécessaires pour les remettre au goût du jour de temps à autre et les retaper un peu. Car souvent, les bâtiments — surtout en logement social — manquent d'amour après quinze ans. Il faut voir loin, pas seulement à court terme.
Qu'est-ce qui vous permettrait de dire, dans cinq ans, que Mission Unitaînés a changé quelque chose?
Je ne peux pas répondre d'emblée. Mais je souhaite que toutes les organisations qui bâtiront du logement social dans les prochaines années y parviennent à moindre coût, plus vite, avec plus de rigueur, plus de soutien, plus d'efficacité. Si nous avons pavé la voie et qu'elles y gagnent en efficacité, toute la société y gagne. C'est mon seul souhait.